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06 矩阵型组织中的OKR（第2页）

06　矩阵型组织中的OKR

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前文所提到的组织是以“上级”

和“下级”

的概念来构成组织架构的。

只要依照顶层OKR的内容来设定本部门的OKR就行了，这样的做法相对比较好理解。

但是，在相对扁平的矩阵型组织中，整个组织的架构却是以“职能轴与产品轴”

这样的多个关系轴来构成的。

所以，顶层的“目标”

也会有很多个。

如果偏重于OKR的“协同”

原则，就会导致我们偏离“聚焦”

原则。

这种情况下，为了保证“聚焦”

原则，一种做法就是由高层管理者直接给出“以职能轴优先”

或“以产品轴优先”

这样的方针。

例如，针对公司的每款具体的产品，建立一个10人左右的团队，这样大家更能聚焦于产品的OKR来开展工作。

当成员人数过多需要拆分团队时，也同样推荐采用这种“聚焦于产品”

的方式。

把多个职能部门的成员集中到一起，能增加团队的多样性，更容易产生出新的创意。

矩阵型组织的示例

若按不同的职能来组建团队，那么，每个团队的同质化倾向就会增加，团队的派性自然也会增强。

如果能维持现状，倒也没有其他问题，就是会大大降低创造性。

矩阵型组织中的团队构成

使用适当的工具

OKR工作法只是一个工具，如何使用完全取决于使用者自己。

即便是为了达到同一个“目的”

，也会有不同的工具供你使用。

将OKR工作法与其他的工具组合起来，就能得到更棒的工具。

除此之外，对于不适合通过OKR工作法来解决的问题，如果强行使用它，会让情况变得更糟糕。

大家可以想象，有一个木板上扎满了钉子，如果你手头只有一把锤子，那就只能把钉子都砸进木板里去。

可是这样一来，钉子又有可能从木板的背面穿出来，变成更大的问题。

但如果你有钳子，就能把钉子都拔出来。

甚至，若你手头有专门用来拔钉子的“起钉器”

，那么就能用更少的力气来解决问题。

在辅助大家完成“真正想去做的事情”

的工具箱中，有帮助你设定目标的“狭义”

的OKR工作法，还有帮助你进行反思的KPTA反思法，并且它们随时随地可供你取用，真是太幸福了。

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